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    這些人力資源數據化管理的“坑”,你都踩過了嗎?

    2020-06-23 來源:穆勝事務所

      作者|穆勝 來源|穆勝事務所(ID:hrm-yun)
     
      核心觀點
     
      人力資源并不是資產,人力資源會計的方向是錯誤的。將人力資源資產化的方式有兩種:一是將員工身上的知識進行萃取,沉淀為“組織知識”;二是打造平臺型組織讓員工對企業“負債”或向企業“入股”。
     
      人力資源管理沒有萬能的標準化模板,不應通過HR審計或成熟度模型來判定人力資源管理系統的優劣。HR應該致力于將管理模式升級為商業模式,這樣才能與CEO共舞。
     
      HR們應該更激進地用各種手段去推動經營,讓人效的結果來說話,而不是施展自己的套路,然后自己給自己做個記分牌。太極拳可以自己玩,但那就變成了舞蹈,真要為自己的戰斗力證明,就必須上擂臺。
     
      現有大多企業的人才盤點是膚淺的,盤點結果并不能指導人力資源決策。真正的盤點應該是隊伍盤點,既盤點組織模式,又盤點人員隊伍。
     
      不少企業崇拜阿里的六脈神劍,認為價值觀基礎上的行為分級(行為錨定法)是有力的考核指標,這是錯誤的。
     
      想起一位HRD朋友的一件趣事。某年總經辦為了寫公司總結,要收集各部門的年度工作信息,他的人力資源部因為工作繁忙,超期一天才上報信息。沒想到,人家總經辦的“寫手”卻一點不生氣。
     
      “沒事,你們不用著急,我們直接用的你們去年的材料,反正也差不多!”這個事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司,大批不明真相的群眾跟著起哄,朋友更是無比尷尬……
     
      是的,人力資源管理結果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但是,HR們也從未放棄過量化人力資源管理貢獻的努力,把人力資源管理結果數據化,這是他們主張自己專業性的最大籌碼。在這個人力資源管理的價值日益受到質疑的年代,獲得這個籌碼的需求變得異常迫切。
     
      事實上,這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數據化的唯一原因,日益迭代的商業邏輯讓企業越來越需要強大的組織能力,但HR似乎難以承擔這種任務,標準化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來越失去以往的作用,但超越這些流程和職能究竟要做什么,各個企業有各個企業的情況,沒人能說得清楚,似乎也沒有一把萬能鑰匙。
     
      于是,HR們開始向財務人員學習,通過數據分析來發現前進的方向。但進入這個領域,他們卻發現,并沒有一個如會計準則一樣的標準,前輩們發展出的各個流派紛繁復雜,反而讓自己迷惘。
     
      但現在,隨著各個流派的競技,隨著商業邏輯的展開,我們可以對一些流派說“不”了。
     
      
     
      不應走向人力資源會計
     
      人力資源會計將員工價值按照資產來處理,認為這是會計準則忽略的“表外資產”,即資產估值(如二級市場上的股價)與資產凈值之間的差異。
     
      這種方法通過計量企業為獲得人力資產的投入(招聘、培訓、薪酬)和人力資產帶來的產出來反映人力資源管理的貢獻。
     
      但這存在兩個問題:一是將招聘、培訓、薪酬等費用投入做資產化處理,導致了會計造假中典型的“費用資產化”,說白了就是將“消耗”算作“沉淀”,有虛增資產、自說自話之嫌;
     
      二是投入便于計量,但產出卻難以計量,企業的績效產出是各類資產綜合作用的結果,這是一個非線性的過程,人力資源(資產)的貢獻顯然難以分離。
     
      另外,人力資源真的具有資產特性嗎?現實情況是企業對于人力資源的“擁有”只是暫時的,員工仍然掌握了資產流動的主動權。2009-2010賽季,足球巨星C羅從曼聯轉會到皇馬,轉會費為9400萬歐元。
     
      的確,曼聯對于C羅的人力資產投資獲得了豐厚的回報(這還不包括平時資產形成的收入)。此時,對于這種昂貴的、特殊的人力資產進行人力資源會計的計量顯然是必要的。
     
      但是,在現行勞動法律法規的規制下,對于普通的人力資產,企業難以規定相應的“轉會費”或“違約金”來進行保護。員工說走就可以走,企業千萬別把人才當做沉淀。
     
      可口可樂老板的那句話似乎是所有HR們的格言,“拿走我的一切,只要還有員工,我可以再造一個可口可樂”。這可能是人力資源資產化的第一條路。
     
      事實上,在互聯網商業的時代,人力資產的流動性會愈演愈烈。未來是人人時代,每個人都是自己的CEO,企業日益變成平臺,與員工之間是一種標準化的外包關系(outsourcing)。問題來了,你見過哪個企業把外包商的資產算作自己的“擁有”嗎?
     
      要讓員工變成資產,除非他自己有實實在在的資產投入。說白了,就是向企業舉債經營形成債權關系,或者投資入股形成股權關系,這就是平臺型組織的薪酬邏輯了。這可能是人力資源資產化的第二條路。但現實中,有幾個企業是平臺型組織?
     
      說白了,對大量企業來說,人力資源會計可能只是“想象中的可能”罷了。
     
      
     
      不應走向HR審計或成熟度模型
     
      人力資源成熟度模型和人力資源審計的思想是一致的,即信奉通過執行標準化的流程能夠提升人力資源管理水平,帶來更高的組織績效。
     
      反過來說,審計一個企業對于標準化人力資源管理流程的執行程度,就能衡量其人力資源管理。
     
      這仍然不是一種可靠的方法。執行某種流程與組織績效之間并無直接關系,更像是一種必要非充分條件,某些時候,甚至根本不算必要條件,大多數時候,“規定動作”并不奏效,看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效,Netflix、Redhat等企業都是典型。
     
      原因呢?商業邏輯已經變了,不再是按部就班的工業經濟邏輯了,所以,人力資源管理不能再執著于管理模式,執著于讓員工變得規范的秩序;而應介入商業模式的設計,即設計讓員工釋放潛能的平臺(平臺型組織)。
     
      張瑞敏有個精彩描述,管理模式和商業模式之間有區別,管理模式不具有“因果的調節效能(可能)”,也就是說,不能把對用戶創造的價值和獲得的利益(外部績效)連接到一起。
     
      TQM、六西格瑪都能保證產品出色,但不能保證企業獲利。在新的時代,HR們更像是被需要構建一個從管理到產出的連續邏輯,要參與到商業模式的設計中,而不是做好自己那份職能工作。
     
      事實上,現在的商業模式設計越來越要求內部人力資源管理上的創新,例如,海爾正在推動的人單合一雙贏模式,很大程度上就是一種高級的人力資源管理設計。
     
      再如,華為早就進行了以IPD(集成產品研發)、ISC(集成供應鏈管理)、IFS(集成財務管理)等系統為核心的流程體系,但他們不止于將這些流程作為管理模式,而是將這些系統打通,變成了一種形成“端到端交付”,創造客戶價值的商業模式。
     
      而在這一過程中,人力資源管理的參與功不可沒。沒有人的潤滑,流程就只是一些文檔。
     
      幸運的是,HR們已經成為企業制勝的關鍵,不幸的是,他們自己還未發現自己的重要性。當然,HR們如果意識不到自己要做什么,CEO會自己來做這些事情,這也是大多人力資源管理創新中沒有HR們身影的原因,而創新的結果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名,實際上,那就是老板們領銜主演的人力資源管理創新。
     
      
     
      不應走向ROI
     
      ROI(Return on Investment)即投資回報,其理念是計量每個HR項目的投資回報,并將資源配置到投資回報更高的項目上,確保人力資源管理活動的產出最大化,與此同時,產出顯然也是可計量的。
     
      但與人力資源會計的一個弊端相似,大多情況下,相對于人力資源管理的成本便于計量,但其產出是難以量化的,從人力資源管理實踐到績效產出本來就是一個非線性的過程。
     
      另外,計量這些成本收益本來就會耗費巨大的成本,盡管這會讓人力資源管理看似更加專業,但也讓其更加繁瑣。正因為這樣,我們也無法使用ROI來監控人力資源管理的日常狀態,以至于干預管理過程。
     
      看起來,ROI的方法更像是把企業決策層變成了一個投資機構,把人力資源部變成了一個創業公司。前者沒有什么不妥,正是平臺型組織的轉型方向,但就后者來說,這顯然不是公司對于人力資源部的訴求。
     
      在我的印象里,至少有5個以上做“劃小經營單元,進行內部核算”的公司,都曾經向要把人力資源部變成一個內部咨詢公司,但他們全部以失敗告終。
     
      更現實的情況是,這些數字通常不會讓高管和直線經理們太過感冒,HR們作為內部咨詢公司做的那些賦能工作也更像是自說自話。我的另一個HRD朋友找來咨詢公司計算ROI,并興致勃勃地向老板介紹自己的成果,換來的,卻是老板的“呵呵”。原因在于,很多HR們主張的收益“太虛了”,復雜無比的算法更像是海市蜃樓。
     
      現實情況是,老板們關心的是三張表(資產負債表、現金流量表和損益表),HR們既不能從資產的角度用人力資源會計讓自己的活動進入三張表,也不能從項目損益的角度用ROI讓自己的活動進入三張表。于是,所謂的數據化就像是自說自話,并沒有統一到老板和直線經理們的頻道里。
     
      人力資源部的價值體現在推動人力資源效能(簡稱“人效”)提升上,這是HR最直接的貢獻。人效也是一種ROI,但區別在于:其一,人效中的產出就是公司的財務績效(如營收、毛利等)或市場績效(如用戶數、日活用戶數等、門店數等),而不是那種剝離掉其他貢獻的產出。
     
      其二,人效中的投入就是人數或人工成本,而不是那種綜合的人力資源投入。不要小看了這些變化,這讓人效變成一個異常透明的指標,讓老板、高管、直線經理們都可以指指點點,也會讓HR們承擔更大的責任。
     
      這樣的思路下,HR們應該更激進地用各種手段去推動經營,讓人效的結果來說話,而不是施展自己的套路,然后自己給自己做個記分牌。太極拳可以自己玩,但那就變成了舞蹈,真要為自己的戰斗力證明,就必須上擂臺。至于如何做,我們有一整套的方法論,這里就不展開了。
     
      
     
      不應走向狹義人才盤點
     
      這是近年來比較火的一個方向,很多企業反復在強調“人才盤點,摸清家底”。但我不得不說,這個方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關鍵,但卻不是唯一。人才是原料,必須放在組織模式(經營模式、業務流程、組織結構、崗位系統)中才能產生組織能力和組織績效。
     
      正如有的NBA球隊明星云集但戰績糟糕,而另一些球隊明星不多,藍領球員不少,但卻戰績優秀。NBA術語把兩者的區別稱為“球隊有沒有發生化學反應”,其實就是指組織模式有沒有使人才形成“合力”。
     
      狹義的人才盤點忽略了組織模式的作用,僅僅盤點粗放的人才的數量、質量和結構,卻忽略了管理幅度、管理層次、人崗適配、崗位激勵適配、組織決策速度、人才流動渠道等有關“模式”的因素。
     
      舉例來說,你盤點出公司有多少博士、碩士、本科,或者盤點出公司有多少各級職稱、各級職業技能,又有多大意義?又有什么人力資源政策能夠針對性地進行人才隊伍升級?
     
      所以,我常常開玩笑,把A公司和B公司的人力資源規劃中人才盤點的部分保留,人才措施的部分互換,仍然是兩份邏輯暢通的文本。事實上,好多咨詢公司的方案就是這樣做的,人才措施的部分大同小異,無非在A公司叫做“五大人才工程”,在B公司叫做“七大人才舉措”。
     
      為何會有這種荒謬的結果?因為人才盤點沒有功力,根本沒有呈現出兩支隊伍的不同狀態!措施自然也只能是萬能鑰匙!舉個例子,在游醫的眼中,所有中國男人都要補腎,所有中國女人都要補血。再舉個例子,在足療技師的眼中,所有人都“濕氣重”。
     
      真正的盤點應該是隊伍盤點,包括組織盤點和人才盤點兩個方面,既盤點組織模式,又盤點人員隊伍。很多高明的玩法看似僅僅盤點了人才隊伍,但實際上卻內含了對組織模式的盤點:
     
      第一,把人才放到組織模式中進行盤點,說明人才在組織中聚合的狀態。例如,我設計過一個“人才活力曲線值”的算法,這既是說明了人才的年齡(司齡)分布,同時也說明了組織中的創新和競爭氛圍。
     
      又如,我設計過一個“人才成長率”的算法,說明了員工在組織中得到有效成長的程度,有效成長的員工是正能量,沉積下來的員工股就是負能量。
     
      第二,將人才盤點的重點落腳到人才和組織模式交互的結果——員工行為。若非如此,人才就僅僅是“紙面上的優勢”。
     
      休斯理德(Huselid)等人在他們著名的《員工記分卡:為執行戰略而進行的人力資本管理》一書中,開發了包括員工成功(workforce success)、領導和員工行為、員工勝任力、員工心態與文化四大維度的計量方法。
     
      他們承認員工行為是重要的測量維度,實際上,員工行為就是員工與組織模式交互的結果,這內隱地說明了組織模式的狀態,是一個非常明智的做法。
     
      當然,我要提示的風險是,員工行為依然是一個不夠精準的人才盤點標尺。不少企業崇拜阿里的六脈神劍,認為價值觀基礎上的行為分級(行為錨定法)是有力的考核指標,也能盤點出隊伍狀態。
     
      但稍微有操作經驗的人就會明白,這種考核是缺乏顆粒度的,無法清晰地分離人員的狀態。再說直白一點,如果“客戶第一”有五級行為,大多數人在一兩次考核之后,一定會穩穩地留在三級(剛好及格)。
     
      于是,考核神器就變成了擺設,基于考核結果的人才盤點更是失去了意義。有些企業強行把這部分作為常規考核指標,更會讓企業的績效管理系統崩塌。當然,大多企業的績效管理系統本來就是個擺設,也不需要崩塌。
     
      其實,阿里運用六脈神劍更像是一種導向,而非標尺。但盲從的人似乎只看到了高手的“招式”,而忽略了人家的“心法”。
     
      編者按:本文轉載自微信公眾號:穆勝事務所(ID:hrm-yun),作者:穆勝,穆勝企業管理咨詢事務所創始人

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